PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM SOBRENOME

O crescimento das empresas familiares está diretamente ligado à avaliação e à coerência dos interesses do negócio por si só. Isso vale tanto para a família como proprietária da empresa quanto para da família em si. (George Stalk)

Toda e qualquer forma de crescimento nas Empresas Familiares passa por uma definição clara da estratégia de negócios. Essa pode ser a frase que resume a palestra do expert em estratégia corporativa e vice-presidente do The Boston Consulting Group, George Stalk.

De maneira bastante convicta, Stalk alerta para a necessidade de fazer essa definição e a avaliação da empresa como um todo o quanto antes, já que, com o passar do tempo, a tarefa fica muito mais difícil, não apenas por fatores internos da empresa como também pelos externos, como as crises e instabilidades mundiais.

Para entender o raciocínio do especialista, é preciso dividir uma empresa familiar em três esferas de interesse que, ao mesmo tempo em que estão intimamente ligadas, podem apresentar conflitos complicados: há a esfera dos interesses da família como família, a da empresa como um negócio e a da família como proprietária dessa empresa.

Todas precisam girar em torno de uma missão e uma estratégia em comum para ter sucesso.

Uma das primeiras etapas para um planejamento estratégico é definir em que circunstâncias uma empresa familiar pode ser mais competitiva do que uma de capital aberto. Stalk as enumera:

• a missão de excelência e ética em controles familiares é mais intensa;
• há mais lealdade entre as partes envolvidas (funcionários, clientes e proprietários);
• é mais fácil identificar orgulho, persistência e comprometimento;
• há mais estabilidade no grupo de controle da empresa;
• trabalha com uma perspectiva mais paciente e com capacidade para pensar em longo prazo;
• usa dinheiro e recursos de modo mais inteligente;
• tem oportunidade de transformar um negócio com maior facilidade e rapidez.

Os pontos negativos também devem entrar na avaliação inicial e são tão ou mais importantes que os positivos:

• mania de controle absoluto sobre a empresa;
• fidelidade excessiva a locais, tecnologias e produtos;
• conflitos destrutivos na família, além do medo desses possíveis conflitos;
• dificuldade em buscar e reter talentos de fora do círculo familiar;
• longos mandatos de liderança, às vezes difíceis de mudar;
• indecisão ou estagnação estratégica.

Cenários variados

Isso avaliado é preciso que a empresa observe seus pontos fortes e entenda qual é o tipo de estratégia que mais combina com o estilo e o perfil das três esferas de interesses. Stalk citou três exemplos de empresas familiares, duas que decidiram por um grande crescimento e outra que preferiu um crescimento moderado, mais adequado à filosofia da família, e as três estão se saindo bem.

A que buscou uma expansão menos agressiva foi a loja de roupas Mitchells, de Westport, no estado de Connecticut, Estados Unidos. A filosofia da empresa é também o título de um dos livros escritos por seu fundador, Jack Mitchell: Hold Your Costumer. Ele prega o atendimento pessoal e estabeleceu como objetivo fazer da Mitchells a melhor loja de roupas masculinas locais.

A expansão do negócio se deteve na região, já que os familiares não tinham intenção de se mudar e, assim, é mais fácil fazer com que todos os funcionários também se sintam parte da família. “Nosso comprometimento é com o atendimento e qualidade; por isso, temos reuniões de família e com o conselho consultivo uma vez por semana”, conta Mitchell em um vídeo.

O palestrante comenta que, mais do que pensar se ele está certo ou não, é preciso observar sua convicção em suas atitudes e filosofias.

Já no caso da Thomsom-Reuters, empresa canadense do ramo de imprensa, e com a Baker Concrete, do ramo de concreto e construção, a ideia de expansão é mais agressiva, com a compra de outros negócios e a abertura parcial de capital (caso da Reuters) e o investimento em tecnologias exclusivas (caso da Baker).

De acordo com Stalk, fazer o planejamento estratégico está cada vez mais difícil, pois envolve, além de todas as questões próprias da gestão familiar, as questões ambientais e de tecnologia, como a largura de banda infinita ou a urbanização. “Claro que ocorrerão erros.

A maioria das empresas que entrevistamos nos últimos tempos fala sobre incertezas. Nesse cenário, a empresa familiar precisa se adaptar e tomar decisões mais rápidas”, explica. A boa nova, que o palestrante deixou para o final de seu discurso, é dizer que o menor comprometimento com lucros rápidos pode ser a grande carta na manga para esse tipo de negócio: sem acionistas cobrando dividendos no curto prazo, pode-se planejar um crescimento mais estruturado em detrimento do lucro.

Fonte: HSM Online (19/09/2009)