PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA FAMILIAR

Os fundadores das Empresas Familiares geralmente buscam a continuidade dos seus negócios através de seus descendentes. Empreendedorismo, independência e muito trabalho foram as forças motrizes iniciais da Empresa Familiar. Transmitir este legado é o grande desafio para a continuidade dos negócios e da família no controle da empresa.

A definição da direção dos negócios, a preparação de futuros líderes na família, assim como a preocupação de orientar as futuras gerações da família em como melhor contribuir e agregar valor são fatores fundamentais para o crescimento e desenvolvimento das Empresas Familiares.

Segundo Ward et al (2005), há três questões fundamentais para organizar o planejamento estratégico de uma Empresa Familiar:

1. Qual a relação entre a cultura e a estratégia do negócio e as estruturas da Empresa Familiar?
2. A família percebe o negócio como uma forma de união para a família ou uma ameaça para a unidade familiar?
3. Os valores da família estão relacionados com uma liderança em equipe ou com uma liderança individual?

Cada Empresa Familiar tem uma forma de ser, ou seja, a sua identidade. A identidade está baseada nas decisões tomadas ao longo de sua história. Estas escolhas foram trilhando seu curso, formando um caminho que foi entendido por todos como o caminho certo e, a partir daí, reconhecida como a cultura da empresa.

A cultura de uma Empresa Familiar está baseada nos valores que levaram a tomadas de decisões para cada momento, sempre dando à empresa e à família o referencial de “esta é a melhor forma de se fazer”.

O fundador geralmente é quem estabelece se a família serve ao negócio ou o negócio serve à família. Isto é frequentemente uma expressão da sua personalidade – se a vida familiar ou a vida no trabalho é ou foi mais importante para ele. A cultura organizacional começa com um fundador que implanta suas ideias e valores particulares como a visão e a filosofia do negócio e as transformam em uma estratégia de produtos e estratégia comercial. Essas atitudes influenciam profundamente nas próximas estratégias e decisões, sejam para o negócio ou para a família, transformando-se em estruturas e processos de propriedade e de gestão.

É geralmente na segunda geração, na relação de irmãos proprietários trabalhando em conjunto na empresa ou não, que se decide se os negócios são uma fonte de coerência ou de conflitos, tornando e formando a visão de todos sobre o negócio, como “aquilo que nos une ou nos desagrega”.

Os valores da família proprietária neste campo influenciam profundamente para o futuro desenvolvimento das estruturas de governança e de propriedade. Cada família tem uma diferente combinação de valores. As necessidades e as capacidades dos negócios, e a cultura da família, estão atreladas a uma história única e singular que determina a visão da família no negócio. Cultura e valores são os fundamentos de uma visão que modela as estruturas de propriedade, liderança e governança, os quais são criados para manter o sistema em crescimento.

A maioria dos negócios lida com as decisões diárias pressionadas por expectativas limitadas e medidas de curto prazo, muito influenciadas pelo mercado e resultados trimestrais. As Empresas Familiares, por suas características de continuidade e legado, podem sentir-se livres dessas pressões, usando uma visão de longo prazo, apostando nas decisões “certas”, ou seja, aquelas que tem haver com o jeito da família ser.

A busca pela harmonia familiar em combinação com o crescimento dos negócios é o desafio para o verdadeiro equilíbrio das Empresas Familiares. O padrão de tomada de decisões acertadas para o empreendimento familiar reflete o desenvolvimento de uma relação integrada entre a propriedade e a gestão. Essa integração e o entendimento dela estão enraizados na cultura e nos valores da família e da organização.

Reconhecer prontamente que a estratégia é uma escolha, dentro de um contexto familiar e de negócio, não obriga a ter “a melhor estratégia” como se ela fosse única e imutável, mas sim a mais adequada estratégia para aquele momento.

Bibliografia:

GERSICK, K. E.; DAVIS, J. A.; HAMPTON, M. M.; LANSBERG, I. De geração para geração – Ciclo de Vida das Empresas Familiares. São Paulo, SP: Negócio Editora, 1997.

LEISINGER, K; SCHMITT, K. Ética empresarial: responsabilidade global e gerenciamento moderno. Petrópolis, RJ: Vozes, 2001.

LODI, J. B. A ética na empresa familiar. São Paulo, SP: Pioneira, 1994.

SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. São Paulo, SP: Campus, 2005.

WARD, J. et al. Unconventional wisdom: Counterintuitive insights for Family business success. England: John Wiley & Sons Ltd, 2005.